廖永胜：茶产业，我拿什么拯救你？！

40年代末到90年，中国茶产业以外贸为主渠道的产业发展，是我国第一次茶产业浪潮；90年代初，茶厂面临倒闭，部分茶厂改制，由国外销售转到国内销售，这是第二次浪潮；而今天，中国茶产业正迎来基于创新、互联网、数据渠道的第三次浪潮。

也就在今天，中国茶产业正面临一次颠覆性的转型革命：库存堆积如山；电商、实体成本越来越大，并且很难融合；融资也变得越来越困难……我敢说中国90%以上的茶企目前都在面临这些问题。转型吗？转的快了是找死，转的慢或不转就是等死。

微营销救不了茶产业

微营销说到底是借助于移动互联网及微信朋友圈平台开展的一种营销活动，移动互联网和微信平台只是工具和传播手段，他并不能实质性的解决传统茶产业存在的困局。“万能的朋友圈”，说白了就是人海战术，或者更贴切的讲是直销模式工具化而已。

茶产业本身销售渠道目前来看是比较丰富的，无论线上还是线下，营销渠道的创新并不能解决高库存、薄利的困局。茶产业难做吗？国家统计数据显示， 2015年茶叶消费整体还上涨了12.6%，只是渠道在分化，产品多元化、同质化在变着花样来而已。

O2O救不了茶产业

O2O这个热词在现今社会，已被公认是一种顺应时代发展，并负有改善传统销售模式重任的潮流商业模式。但在这个神一样模式下死掉的企业有多少呢？还不是数不胜数！而茶产业，又真的适合O2O模式吗？我个人认为，完全依靠O2O是行不通的！

我问过很多O2O神一样级别的专家，如何解决同款同价？结果无一敢正面回答我的问题，或者说他们根本也没有答案。那还能称得上O2O吗？

中国茶产业有着自身的特点，99%的企业是直营+分销的模式，无非就是两者比例有差异而已。这种复合的体系注定了产品真正的定价权并不在厂家手里，而是在各渠道商手中。如何解决同款同价，这个问题值得每个人深思。

营销模式创新救不了茶产业

直营与加盟其实不是模式的差异，而是管理体制的问题，全直营虽然可以解决价格控制问题，相对利润较高，但会使得品牌发展压力过大。因此，在国内加盟模式大行其道，后面演变成各种花样的联营模式，合营模式。而没有从根本上解决运行机制问题，特别是货品的控制权与定价权。

随着网络技术的发展及实体经济的盘整，将来的销售渠道会更加的多样化，电商、微商、实体三店合一已经势在必行，而且一定会是趋势所在，然而解决不了货品控制权必将导至大量的库存产生，解决不了定价权必将导至市场混乱。

好产品救不了茶产业

在一个抄袭成风的国度里，同质化将不可避免，如何做到差异化就成为产品的核心。做加法还是做减法？从各大品牌发展的经验告诉我们，真正的爆款往往是简单的、纯粹的商品，太过于吹嘘口感和功效的茶叶往往成不了爆款。从宏观的角度来讲，解决产品同质化的唯一武器就是文化。文化可以无所不包，文化无处不在，也是真正的价值所在。中国民族品牌的崛起之路，将离不开文化对茶产业的武装。

互联网电商给我们带进了一个误区，似乎中国将进入一个薄利时代，100块钱生产的东西恨不得通过互联网200元就能买到。其实100元的生产成本里包含了土地、能源和各种资源的投入，试想一下，我们这代人全部吃光、挖光以后下一代人吃什么？而如果100元的成本损耗能找到他的传承文化、创造文化和增值文化可以卖到1000，甚至10000呢？忽略什么都不要忽略文化的力量，因为只有文化可以增加产品的厚度，带来真正的价值。两张一样的白纸，经过不同人的使用和绘画，出为的价值就天差地别了。

资本市场救不了茶产业

面对资本市场活跃的大浪潮，细心的人就会发现，为什么唯独零售业不受青睐？这与中国人的消费习惯密切相关，大家习惯了吃饭、购茶、买衣服不拿发票，大量的零售业绩是进不了财务报表的，而且零售业本身也是税赋的重灾区。全缴了，别说利润，99%的企业一定是亏损的。

在再细看已经上市的企业，大家会发现，除了不务正业，去搞房地产、金融的外，主业本身的高库存计提及微薄的利润，展示给我们的即使是半虚假的报表那也是亏损。资本市场能解决的只是资金，而不断的资金投入在茶产业的主业里却看不到利润回报，这是为什么呢？或许我们已经慢慢的能理出一条看得见的主线了。

工业4.0救不了茶产业

工业4.0据说是德国制造业强国的产物，我们与其正面思考这个问题，不如逆向的做一下思考。中国的产能过剩已经是众所周知，中国的大部份地区连工业2.0的建设都未完成，引入工业4.0的结果只会是大量的工人失业，全民缺乏购买力，同时造成新一轮的产能过剩。

中国的茶叶仓库打开的话，足够让中国所有人喝5年，也就是即使五年内不生产，人人都还有茶叶喝。技术上的创新和升级需要阶段性的实施，而并不能真正解决茶产业现有的困局。

想活，请帮我松开两条绳子

随着经济的发展及城镇化建设，城市的核心商圈不断被分化，购物中心越来越多，街道越来越多。互联网的发展又让产品与消费者之间达到了完全的信息对称。单一实体门店的人流正在被逐步分化，而传统茶叶店却没有发现原来区域保护的窜货、网销两条绳子却依旧捆住了实体门店。这似乎是实体门店倒闭潮的核心原因。假设我们把全国的市场空间都给了单一实体门店，大家各显神通，有限的实体+无限的互联网会怎么样？实体店卖给周边，网店卖向全国。会不会是实体门店真正的出路？甚至可以允许实体门店微亏，而网店成了新的利润来源。

那么接下来要解决的就是同款同价问题，同款产品全国一个价。似乎这个逻辑与国际大牌的做法也是相符合的。而要解决同款同价，传统茶行业的大批发模式就成了最大的障碍，因为定价权旁落。最终我们是否已经有了答案，茶产业要转型和升级，必须革自己的命。那就是打破大批发，回归真正的零售。

思考？什么是真正的零售？

传统的大批发模式，实际上货不是卖给消费者的，而是先卖给了代理商，代理商再卖给了经销商，最后才卖给了消费者。这样梳理下来大家就不难发现库存就是在层层交易中层层产生的，经销与代理之间的交易过程也造成了资金回流与周期问题。

似乎我们找到了问题的根源，传统的大批发，厂家四折出货，实体店有库存压力，7折8折就出售，互联网电商没有营运成本，可能5折6折就出售，结果但凡实体店做得好的品牌，反过头来压制互联网电商的发展，坚决杜绝网销；做大的代理商就拿渠道来威胁厂家，必须降低折扣，按3.5折供货，而做得半死不活的代理商，你不给他降低折扣就马上关门了，结果厂家为了保证自己的利润在降低折扣的同时，抬高了标牌价，产品一旦到了零售终端反应出来的是远远脱离成交价，于是开始陷入折扣战，有折有卖，不折不卖。最终发现所有品牌都是贬值的，今天买明天就亏了；最大的问题还在于，传统茶叶品牌的定货制模式，定完了，提货时各种理由的缺钱，厂家发货就变欠款，不发就变成了库存。

那么什么是真正的零售？零售的本质应该是厂家生产出来的商品卖给消费者以后，大家再来重新分配产品成本、渠道利润。供货的时候没有供货价也没有供货折扣，而是由厂家根据库存的仓位，统一制定零售成交价，再根据零售额进行成本与利润的分配。

茶企的转型是系统性的工程

三店合一，有限的实体+无限的互联网既然是无法改变的事实与趋势，那么我们必须利用好互联网的工具，回归真正的零售。同时借助文化的力量来增加产品的厚度形成差异化，文化的龙头是电影，这也就是为什么中国的顶级富豪们都在玩电影的原因，因为电影可以无所不包，同时也可以改变人的意识形态。在直营与加盟混合体系的中国市场，要做到三店合一就必须解决同款同价，破除大批发，回归数字化零售，借助技术力量进行精细化管理。进行数字化陈列、数字化导购、智能大数据产品开发，务必做到顶层设计全开放，产品经过云计算，单一个体单元完全独立自主。要做到如此高精细的管理和运营，并高效的运作，必须采取合作直营体系，门店是大家一起合作的，管理机制完全按直营体系进行，品牌商统一定价、统一管理、统一调控货品，而且与加盟商一同分享利润。

最后的一个问题就是如何将加盟店直营化，以及数字化零售精细化管理的投入问题，这个问题说白了就是钱的问题。各种鼓吹的转型升级办法，没有钱往哪转？

其中这么长时间的实体经营过程中，大家往往忽略了一个最重要的问题，那就是零售流水的价值。似乎我们总感觉开出来的门店是我们资产，但往往认为看得见摸不着，店不是自己买的，关了明天就没有了，是这样吗？

我们从法律的角度上进行一下梳理可以得出一个惊人的结论。负债是怎么产生的？是因为有投入嘛，那么投入部份如果能很好的转化其实负债本身也是资产。而如果大量的资产你不会运用，搁置在那，资金是要成本的，这种边际成本会使得资产变成了你的负债。所谓的资产证券化，是要能“确权”的部份才能称得上资产，那么一个门店有什么东西可以“确权”的呢，首先一个门店是有所有权的，不过那是房东的；其次门店是有经营权的，那是承租人的，而往往被忽略的是收益权，一个门店的销售收入中也就是收益权部份，有房东的房租，有经营者的所得，还有可以是投资人的收益，也就是我可以参与投资，分取门店的部份收益，最典型的就是海澜之家的模式。那么如果把现有的门店收益权份额化以后，让投资人投资后，参与所有门店的收益权分配，会不会是实体店通过自身的收益权利用金融的杠杆自我解决出路的最好方式呢？

我拿什么拯救你？

那么小结一下就能明白，实体店的转型需要利用互联网的工具，借助文化的力量，撬动金融的杠杆。具体如何进行呢？

首先，通过现有门店的收益权份额化，按照所有门店零售总额的50%进行资产证券化，一次性拿回投资款。

其次，利用手中现金的投资款，收购所有加盟店，并反承包给加盟商，将所有门店直营化。同时为所有单一门店配备网店、微店，进行三店合一的配套。

紧接着，继续以合作直营的模式，在实体经济转型的历史时期，大家都不敢出手的时候，迅速收整实体门店，做好市场布局。

最后，每年可以打造些爆款茶叶，借助于文化和影视的大宣传窗口，通过明星的粉丝效应引导爆款的产生并增加产品的厚度。